Henry Mintzberg, Professor an der Desautels-Fakultät der McGill-Universität seit 1968, hat einen Analyserahmen vorgeschlagen, der die Strategie in fünf komplementäre Dimensionen zerlegt. Diese fünf Dimensionen, die mit dem Buchstaben P (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective) bezeichnet werden, ermöglichen es, zu verstehen, was eine Strategie in der täglichen Praxis einer Organisation tatsächlich umfasst, über das einfache formale Dokument hinaus, das auf einem Schreibtisch der Geschäftsführung liegt.
Geplante Strategie gegen emergente Strategie: die Spannung, die die 5 P offenbaren
Der Rahmen von Mintzberg beschränkt sich nicht auf fünf nebeneinanderstehende Definitionen. Er beleuchtet eine grundlegende Spannung: Die beabsichtigte Strategie stimmt fast nie mit der realisierten Strategie überein. Der Plan repräsentiert die Absicht, den im Voraus erstellten Fahrplan. Das Pattern hingegen bezeichnet die Kohärenz, die sich aus den vor Ort getroffenen Entscheidungen ergibt, manchmal ohne vorherige Planung.
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Diese Unterscheidung hat direkte Auswirkungen auf das Management. Ein Unternehmen kann einen ehrgeizigen strategischen Plan für fünf Jahre vorlegen, während sich seine tatsächliche Strategie durch die Ansammlung von Antworten auf unvorhergesehene Situationen entwickelt. Diese Dualität zu erkennen bedeutet, zu akzeptieren, dass das Steuern einer Strategie sowohl das Beobachten des Entstehenden als auch das Planen erfordert.
Um die Art und Weise zu vertiefen, wie die 5 P von Mintzberg in Unternehmen in eine umfassende strategische Diagnose integriert werden, bereichert die Kombination mit anderen Analysewerkzeugen (SWOT, Wertschöpfungskette) die Lesart erheblich.
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Plan und Ploy: zwei P, die oft fälschlicherweise verwechselt werden
Der Plan bezeichnet eine im Voraus festgelegte Vorgehensweise, die auf ein Ziel ausgerichtet ist. Er kann in Form eines Budgetplans, eines Produktlaunch-Kalenders oder eines geografischen Expansionsschemas vorliegen. Sein Hauptmerkmal: Er existiert vor der Handlung.
Der Ploy (Stratageme) ist enger gefasst. Es handelt sich um eine spezifische Manöver, das darauf abzielt, einen Konkurrenten zu destabilisieren oder ein Machtverhältnis zu verändern. Öffentlich eine massive Investition in eine Technologie anzukündigen, um einen neuen Marktteilnehmer abzuschrecken, fällt unter das Stratagem, nicht unter den Plan im weitesten Sinne.
Die Verwirrung zwischen den beiden führt zu Analysefehlern. Ein Plan umfasst den gesamten angestrebten Verlauf. Ein Stratagem ist nur ein taktischer Zug, der in diesen Plan integriert (oder nicht) ist. Die beiden zu verwechseln, bedeutet, einen isolierten Schachzug für das gesamte Spiel zu halten.
Ein Stratagem in der Praxis identifizieren
Drei Hinweise ermöglichen es, ein Stratagem eher als einen Plan zu erkennen:
- Das Manöver zielt auf einen bestimmten Akteur (Konkurrent, Regulierungsbehörde, Partner) ab, anstatt auf ein internes Leistungsziel.
- Seine Wirksamkeit hängt von der Reaktion dieses Akteurs ab, nicht nur von der internen Ausführung.
- Es kann aufgegeben werden, ohne die übergeordnete strategische Ausrichtung der Organisation in Frage zu stellen.
Position und Perspektive: die Strategie in der Identität verankern
Die Position beschreibt die Platzierung des Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld. Sie beantwortet die Frage: In welchem Segment, gegenüber welchen Rivalen, mit welchem spezifischen Wertangebot befindet sich die Organisation? Es ist die Dimension, die der klassischen Wettbewerbsanalyse am nächsten kommt.
Die Perspektive operiert auf einer anderen Ebene. Sie bezieht sich auf die innerhalb der Organisation geteilte Weltanschauung, ihre Kultur, ihre tiefen Überzeugungen darüber, was sie ist und was sie tut. Zwei Unternehmen können eine ähnliche Position auf einem Markt einnehmen und dennoch radikal unterschiedliche Perspektiven haben, was zu divergierenden strategischen Entscheidungen angesichts derselben Rahmenbedingungen führt.
Wenn die Perspektive die Position neu denken lässt
Die Entwicklung des europäischen Regulierungsrahmens, insbesondere des Grünen Deals und der wachsenden Anforderungen an die ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales, Governance), veranschaulicht diese Dynamik gut. Die Perspektive eines Unternehmens, das heißt seine Kultur und Überzeugungen, wird zunehmend durch die Notwendigkeit geprägt, eine außerfinanzielle Leistung nachzuweisen.
Dieser Druck verändert nicht nur das Reporting. Er konfiguriert die strategische Position selbst neu: Der Zugang zu Finanzierung, die Wettbewerbsposition und das Vertrauen der Stakeholder hängen zunehmend von der Fähigkeit ab, diese Kriterien ins Herz des Geschäftsmodells zu integrieren, nicht an der Peripherie.
Strategisches Pattern: die Kohärenz im Nachhinein lesen
Das Pattern ist wahrscheinlich das am meisten unterschätzte P der fünf. Es bezeichnet die beobachtbare Regelmäßigkeit in den vergangenen Entscheidungen, unabhängig davon, ob sie gewollt war oder nicht. Das Pattern eines Unternehmens zu analysieren bedeutet, seine Investitions-, Rekrutierungs- und Partnerschaftsentscheidungen über mehrere Jahre hinweg zu betrachten und eine Richtung herauszufiltern.
Diese retrospektive Lesart hat einen konkreten Nutzen für die strategische Diagnose. Sie ermöglicht es, Abweichungen zwischen dem, was die Organisation sagt, dass sie tun will (der Plan), und dem, was sie tatsächlich tut (das Pattern), zu erkennen. Eine anhaltende Diskrepanz zwischen dem dargestellten Plan und dem beobachteten Pattern signalisiert ein Ausführungsproblem oder einen unrealistischen Plan.
Das Pattern offenbart auch die emergenten Strategien, die niemand formalisiert hat, aber die sich durch die Kraft der Ereignisse durchgesetzt haben. Mintzberg betont, dass diese emergenten Strategien keine Zufälle sind: Sie resultieren aus organisationalem Lernen, aus sukzessiven Anpassungen, die schließlich ein kohärentes Ganzes bilden.
Die 5 P als Diagnosewerkzeug für strategische Analysen nutzen
Das Interesse des Rahmens von Mintzberg liegt nicht in der isolierten Kenntnis jedes P, sondern in ihrer gleichzeitigen Konfrontation. Die Anwendung dieses Rahmens auf eine Organisation erfordert die Beantwortung von fünf unterschiedlichen Fragen:
- Welcher formale Plan existiert, und bis zu welchem zeitlichen Horizont deckt er die wesentlichen Entscheidungen ab?
- Welche Stratagems wurden kürzlich eingesetzt, und haben sie die erwartete Wirkung auf die Zielakteure erzielt?
- Welches Pattern ergibt sich aus den letzten drei bis fünf Jahren von Entscheidungen, und stimmt es mit dem Plan überein?
- Welche Position nimmt das Unternehmen gegenüber seinen direkten Konkurrenten ein, und ist diese Position verteidigbar?
- Welche Perspektive (Kultur, Werte, Vision) leitet die täglichen Entscheidungen, auch in Bezug auf ESG-Themen?
Die Antworten auf diese fünf Fragen ergeben selten ein homogenes Bild. Gerade in den Widersprüchen zwischen den P liegen die Hebel zur Verbesserung. Eine solide Strategie bringt diese fünf Dimensionen schrittweise in Einklang, ohne zu behaupten, sie einzufrieren.
Der Rahmen von Mintzberg stammt aus den späten 1980er Jahren, aber seine Relevanz liegt darin, dass er sich weigert, die Strategie auf ein Dokument oder eine Absicht zu reduzieren. Die Organisationen, die ihn als Lesewerkzeug nutzen, anstatt als Rezept, haben einen Wettbewerbsvorteil gegenüber denen, die einen Plan haben und eine Strategie verwechseln.