Henry Mintzberg, professore presso la facoltà di gestione Desautels dell’Università McGill dal 1968, ha proposto un quadro di analisi che scompone la strategia in cinque dimensioni complementari. Queste cinque dimensioni, indicate con la lettera P (Piano, Stratagemma, Modello, Posizione, Prospettiva), permettono di comprendere cosa una strategia copra realmente nella pratica quotidiana di un’organizzazione, oltre il semplice documento formale posato su una scrivania dirigenziale.
Strategia deliberata contro strategia emergente: la tensione che i 5 P rivelano
Il quadro di Mintzberg non si limita a cinque definizioni affiancate. Mette in luce una tensione fondamentale: la strategia voluta non coincide quasi mai con la strategia realizzata. Il Piano rappresenta l’intenzione, la tabella di marcia costruita in anticipo. Il Modello, invece, indica la coerenza che emerge dalle decisioni prese sul campo, talvolta senza pianificazione preventiva.
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Questa distinzione ha una conseguenza diretta per il management. Un’azienda può mostrare un piano strategico ambizioso su cinque anni mentre la sua strategia reale si costruisce attraverso l’accumulo di risposte a situazioni impreviste. Riconoscere questa dualità significa accettare che gestire una strategia richiede di osservare ciò che emerge tanto quanto di pianificare.
Per approfondire come i 5 P di Mintzberg in azienda si articolano in un’analisi strategica completa, l’incrocio con altre griglie di analisi (SWOT, catena del valore) arricchisce notevolmente la lettura.
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Piano e Stratagemma: due P spesso confusi a torto
Il Piano indica una linea di condotta definita in anticipo, orientata verso un obiettivo. Può assumere la forma di un budget previsionale, di un calendario di lancio prodotto o di uno schema di espansione geografica. La sua caratteristica principale: esiste prima dell’azione.
Lo Stratagemma è più ristretto. Si tratta di una manovra specifica destinata a destabilizzare un concorrente o a modificare un rapporto di forza. Annunciare pubblicamente un investimento massiccio in una tecnologia per scoraggiare un nuovo entrante rientra nello stratagemma, non nel piano in senso ampio.
La confusione tra i due porta a errori di analisi. Un piano comprende l’intera traiettoria prevista. Uno stratagemma è solo una mossa tattica integrata (o meno) in questo piano. Confondere i due equivale a prendere un movimento di scacchi isolato per l’intera partita.
Identificare uno stratagemma nella pratica
Tre indizi permettono di riconoscere uno stratagemma piuttosto che un piano:
- La manovra mira a un attore preciso (concorrente, regolatore, partner) piuttosto che a un obiettivo interno di performance.
- La sua efficacia dipende dalla reazione di quest’attore, non solo dall’esecuzione interna.
- Può essere abbandonata senza mettere in discussione la direzione strategica globale dell’organizzazione.
Posizione e Prospettiva: radicare la strategia nell’identità
La Posizione descrive il posizionamento dell’azienda nel suo ambiente competitivo. Risponde alla domanda: in quale nicchia, di fronte a quali rivali, con quale proposta di valore specifica si colloca l’organizzazione? È la dimensione più vicina all’analisi competitiva classica.
La Prospettiva opera a un livello diverso. Rappresenta la visione del mondo condivisa all’interno dell’organizzazione, la sua cultura, le sue convinzioni profonde su ciò che è e ciò che fa. Due aziende possono occupare una posizione simile in un mercato pur avendo prospettive radicalmente diverse, il che produce decisioni strategiche divergenti di fronte alle stesse costrizioni.
Quando la prospettiva impone di ripensare la posizione
L’evoluzione del quadro normativo europeo, in particolare il Patto Verde e le crescenti esigenze relative ai criteri ESG (ambientali, sociali, governance), illustra bene questa dinamica. La prospettiva di un’azienda, cioè la sua cultura e le sue convinzioni, è ora plasmata dalla necessità di dimostrare una performance extra-finanziaria.
Questa pressione non modifica solo il reporting. Riconfigura la posizione strategica stessa: l’accesso al finanziamento, il posizionamento competitivo e la fiducia delle parti interessate dipendono sempre più dalla capacità di integrare questi criteri nel cuore del modello di business, non in periferia.
Modello strategico: leggere la coerenza a posteriori
Il Modello è probabilmente il P più sottovalutato dei cinque. Indica la regolarità osservabile nelle decisioni passate, che sia stata voluta o meno. Analizzare il modello di un’azienda significa guardare le sue scelte di investimento, di assunzione, di partnership nel corso degli anni ed estrarne una direzione.
Questa lettura retrospettiva ha un’utilità concreta per la diagnosi strategica. Permette di rilevare scostamenti tra ciò che l’organizzazione dice di voler fare (il Piano) e ciò che fa realmente (il Modello). Un divario persistente tra piano dichiarato e modello osservato segnala un problema di esecuzione o un piano irrealistico.
Il modello rivela anche le strategie emergenti, quelle che nessuno ha formalizzato ma che si sono imposte con la forza degli eventi. Mintzberg insiste sul fatto che queste strategie emergenti non sono incidenti: derivano da un apprendimento organizzativo, da adattamenti successivi che finiscono per formare un insieme coerente.
Utilizzare i 5 P come griglia di diagnosi strategica
L’interesse del quadro di Mintzberg non risiede nella conoscenza isolata di ogni P, ma nella loro confrontazione simultanea. Applicare questa griglia a un’organizzazione implica rispondere a cinque domande distinte:
- Quale piano formale esiste, e fino a quale orizzonte temporale copre le decisioni principali?
- Quali stratagemmi sono stati dispiegati di recente, e hanno prodotto l’effetto atteso sugli attori mirati?
- Quale modello emerge dagli ultimi tre a cinque anni di decisioni, e coincide con il piano?
- Quale posizione occupa l’azienda rispetto ai suoi concorrenti diretti, e questa posizione è difendibile?
- Quale prospettiva (cultura, valori, visione) orienta le decisioni quotidiane, inclusi gli aspetti ESG?
Le risposte a queste cinque domande producono raramente un quadro omogeneo. È proprio nelle contraddizioni tra i P che si trovano i leve di miglioramento. Una strategia solida allinea progressivamente queste cinque dimensioni senza pretendere di fissarle.
Il quadro di Mintzberg risale alla fine degli anni ’80, ma la sua pertinenza sta nel rifiuto di ridurre la strategia a un documento o a un’intenzione. Le organizzazioni che lo utilizzano come griglia di lettura piuttosto che come ricetta mantengono un vantaggio su quelle che confondono avere un piano con avere una strategia.