Henry Mintzberg, professor aan de Desautels Faculty of Management van de McGill University sinds 1968, heeft een analysekader voorgesteld dat de strategie in vijf aanvullende dimensies opsplitst. Deze vijf dimensies, aangeduid met de letter P (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective), maken het mogelijk om te begrijpen wat een strategie in de dagelijkse praktijk van een organisatie werkelijk inhoudt, voorbij het simpele formele document dat op een directiebureau ligt.
Opzettelijke strategie versus opkomende strategie: de spanning die de 5 P onthullen
Het kader van Mintzberg beperkt zich niet tot vijf naast elkaar staande definities. Het belicht een fundamentele spanning: de gewenste strategie komt bijna nooit overeen met de gerealiseerde strategie. Het Plan vertegenwoordigt de intentie, de routekaart die van tevoren is opgesteld. Het Pattern daarentegen verwijst naar de samenhang die voortkomt uit de beslissingen die op het terrein zijn genomen, soms zonder voorafgaande planning.
Aanvullende lectuur : Domestos tekort: de redenen achter de afwezigheid van het product in de winkel
Deze onderscheiding heeft een directe consequentie voor het management. Een bedrijf kan een ambitieus strategisch plan voor vijf jaar presenteren terwijl de werkelijke strategie zich opbouwt door een opeenstapeling van reacties op onvoorziene situaties. Deze dualiteit erkennen betekent accepteren dat het sturen van een strategie vereist dat men observeert wat opkomt, net zo goed als plannen.
Om dieper in te gaan op de manier waarop de 5 P van Mintzberg in bedrijven samenkomen in een uitgebreide strategische diagnose, verrijkt de kruisbestuiving met andere analysekaders (SWOT, waardeketen) de lezing aanzienlijk.
Verder lezen : Waar vind je de rokersruimte in de vertrekhal van de luchthaven van Nantes?
Plan en Ploy: twee P’s die vaak ten onrechte worden verward
Het Plan verwijst naar een vooraf gedefinieerde gedragslijn, gericht op een doel. Het kan de vorm aannemen van een begroting, een productlanceringsschema of een geografisch uitbreidingsschema. De belangrijkste eigenschap: het bestaat vóór de actie.
De Ploy (stratageme) is beperkter. Het betreft een specifieke manoeuvre die bedoeld is om een concurrent te destabiliseren of een machtsverhouding te wijzigen. Publiekelijk aankondigen dat er massaal in een technologie wordt geïnvesteerd om een nieuwe speler af te schrikken, valt onder stratageme, niet onder plan in de brede zin.
De verwarring tussen de twee leidt tot analysemissers. Een plan omvat de gehele beoogde traject. Een stratageme is slechts een tactische zet die al dan niet in dit plan is geïntegreerd. De twee verwarren is hetzelfde als een geïsoleerde schaakzet beschouwen als de hele partij.
Een stratageme in de praktijk identificeren
Drie aanwijzingen helpen om een stratageme te onderscheiden van een plan:
- De manoeuvre richt zich op een specifieke actor (concurrent, regelgever, partner) in plaats van op een intern prestatie-doel.
- De effectiviteit ervan hangt af van de reactie van deze actor, niet alleen van de interne uitvoering.
- Het kan worden opgegeven zonder de algehele strategische richting van de organisatie in twijfel te trekken.
Position en Perspective: de strategie verankeren in de identiteit
De Position beschrijft de plaatsing van het bedrijf in zijn concurrerende omgeving. Het beantwoordt de vraag: in welk segment, tegenover welke rivalen, met welke specifieke waardepropositie bevindt de organisatie zich? Dit is de dimensie die het dichtst bij de klassieke concurrentieanalyse staat.
De Perspective opereert op een ander niveau. Het verwijst naar de wereldvisie die binnen de organisatie wordt gedeeld, naar de cultuur, naar de diepgewortelde overtuigingen over wat zij is en wat zij doet. Twee bedrijven kunnen een vergelijkbare positie op de markt innemen terwijl ze radicaal verschillende perspectieven hebben, wat leidt tot uiteenlopende strategische beslissingen onder dezelfde omstandigheden.
Wanneer de perspectief vraagt om de positie te heroverwegen
De evolutie van het Europese regelgevingskader, met name het Groene Pact en de toenemende eisen rond de ESG-criteria (milieu, sociaal, governance), illustreert deze dynamiek goed. Het perspectief van een bedrijf, dat wil zeggen zijn cultuur en overtuigingen, wordt nu gevormd door de noodzaak om een niet-financiële prestatie aan te tonen.
Deze druk verandert niet alleen de rapportage. Het herconfigureert de strategische positie zelf: de toegang tot financiering, de concurrentiepositie en het vertrouwen van belanghebbenden hangen steeds meer af van de capaciteit om deze criteria in het hart van het businessmodel te integreren, niet aan de rand.
Strategisch Pattern: de samenhang achteraf lezen
Het Pattern is waarschijnlijk de meest onderschatte P van de vijf. Het verwijst naar de waarneembare regelmaat in de eerdere beslissingen, of deze nu gewild was of niet. Het analyseren van het pattern van een bedrijf betekent kijken naar zijn investeringskeuzes, wervingsstrategieën en partnerschappen over meerdere jaren en daaruit een richting afleiden.
Deze retrospectieve lezing heeft een concrete nut voor de strategische diagnose. Het stelt in staat om discrepanties te detecteren tussen wat de organisatie zegt te willen doen (het Plan) en wat zij daadwerkelijk doet (het Pattern). Een aanhoudende kloof tussen het gepresenteerde plan en het waargenomen pattern wijst op een uitvoeringsprobleem of een onrealistisch plan.
Het pattern onthult ook de opkomende strategieën, diegene die niemand heeft geformaliseerd maar die zich hebben opgelegd door de kracht van de gebeurtenissen. Mintzberg benadrukt dat deze opkomende strategieën geen toevalligheden zijn: ze zijn het resultaat van organisatorisch leren, van opeenvolgende aanpassingen die uiteindelijk een samenhangend geheel vormen.
De 5 P gebruiken als strategisch diagnosekader
De waarde van het kader van Mintzberg ligt niet in de geïsoleerde kennis van elke P, maar in hun gelijktijdige confrontatie. Het toepassen van dit kader op een organisatie vereist het beantwoorden van vijf verschillende vragen:
- Welk formeel plan bestaat er, en tot welk tijdshorizon dekt het de belangrijkste beslissingen?
- Welke stratagemen zijn recentelijk ingezet, en hebben ze het verwachte effect gehad op de doelactoren?
- Welk pattern komt naar voren uit de laatste drie tot vijf jaar van beslissingen, en komt het overeen met het plan?
- Welke positie neemt het bedrijf in ten opzichte van zijn directe concurrenten, en is deze positie verdedigbaar?
- Welcher perspectief (cultuur, waarden, visie) stuurt de dagelijkse afwegingen, ook met betrekking tot ESG-kwesties?
De antwoorden op deze vijf vragen leveren zelden een homogeen beeld op. Juist in de tegenstrijdigheden tussen de P’s liggen de verbeteringsmogelijkheden. Een solide strategie stemt geleidelijk deze vijf dimensies op elkaar af zonder te pretenderen ze te fixeren.
Het kader van Mintzberg dateert uit het einde van de jaren 1980, maar zijn relevantie ligt in het feit dat het weigert de strategie te reduceren tot een document of een intentie. De organisaties die het gebruiken als een leesraam in plaats van als een recept, blijven een stap voor op diegenen die het hebben over een plan en een strategie.